Licenciado e mestre em Gestão de Marketing pelo IPAM Porto, Miguel Magalhães é um profissional com mais de 4 anos de experiência em gestão de marca, marketing e estratégia.
É docente no IPAM Porto e Coach sénior de Gestão de Marketing na Unschool, uma plataforma de e-learning com sede na Índia. Faz ainda investigação em áreas de pesquisa como ‘orientação para o mercado’ e ‘gap entre a teoria e prática de marketing’.
Começou o seu percurso profissional em consultoria de marketing, ainda durante a licenciatura, com projetos júnior em Portugal e na Índia. Após a conclusão de licenciatura e início de mestrado, integrou a Squadra como consultor profissional de estratégia e marketing. Atualmente, desempenha a função de Gestor de Marca na Procter & Gamble, onde é responsável pela Tampax no Reino Unido e Irlanda.
A sua carreira no mundo empresarial começou pelas portas da consultoria e, consequentemente, por funções de estratégia e de planeamento. Qual tem sido o impacto desse rumo na sua carreira?
Antes de trabalhar planeamento estratégico, e de explorar o conceito de estratégia na teoria e na prática, tentei aprender de tudo. Antes de começar a licenciatura, cheguei até mesmo a fazer telemarketing e porta a porta. Essas experiências ajudaram-me a perceber que um bom estratega, que deve ter uma abordagem holística ao negócio, tem de conhecer o “terreno”.
Foi ao trabalhar com várias empresas de diferentes indústrias – muitas das vezes em consultoria pro brono – que consegui aplicar e testar teoria de estratégia de marketing. Acertei mais vezes do que falhei, e a prática ajudou-me a desenvolver pensamento estratégico. Estratégia é simples, mas não é fácil. É um conceito abstrato, difícil de aplicar corretamente e exige, acima de tudo, consistência. Não chega adquirir pensamento estratégico, é preciso trabalhá-lo.
Nos projetos que faço ou no meu dia a dia como gestor de marca, vejo que o pensamento estratégico me ajuda a tomar melhores decisões. Quer seja a aprovar um copy ou a construir uma campanha do início. Noto isso também nos meus colegas e superiores, que lhe chamam “gut feeling”.
Essencialmente, é o pensamento e a abordagem que nos obriga a pensar “isto vai de encontro com o meu objetivo?”, “o consumidor ou a audiência vai perceber e identificar-se com isto” ou “o que motiva estes comportamentos?”.
Como descreveria o nível e estado atual de estratégia e marketing nas PMEs portuguesas?
A literatura e os estudos não enganam: a área está a evoluir no meio empresarial, mas perde espaço na tomada de decisão. Aliás, numa rápida análise à opinião de certos denominados “líderes de pensamento” de marketing portugueses, conseguimos retratar o presente e futuro próximo da área em Portugal:
De forma geral, sacrificamos o pensamento do negócio e tomada de decisão por execução tática.
Na academia, treinamos pessoas para servirem ferramentas (ex.: plataformas de publicidade online ou sistemas de informação), quando devíamos estar a cultivar pensamento analítico, estratégico e crítico.
No mundo profissional, colocamos análise para segundo plano e negligenciamos estratégia. O foco está apenas na execução tática, particularmente em comunicação (digital).
Defendo que devemos produzir pensadores, gestores capazes de pensar o mercado e o negócio. E que o marketing, nas organizações, deve assumir um papel central na tomada de decisão. Mas o caminho para esta realidade deve ser trabalhado entre a academia e o tecido empresarial.
A comunicação tem um papel central no marketing, pelo que o problema não está na importância que lhe damos. O problema está no que sacrificamos em detrimento da comunicação, particularmente comunicação digital.
No momento atual, o marketing ainda é muito associado a comunicação. Pela sua experiência em contexto de multinacional, que outras funções e atividades deveriam ser da responsabilidade do marketing?
A comunicação tem um papel central no marketing, pelo que o problema não está na importância que lhe damos. O problema está no que sacrificamos em detrimento da comunicação, particularmente comunicação digital.
Acredito ainda que a associação de marketing a comunicação não seja causa de preocupação. Devemo-nos preocupar sim com a falta de conhecimento que profissionais, estudantes e docentes têm de todos os aspetos de marketing que não têm nada que ver com comunicação.
Enquanto gestores, somos pagos para gerir recursos. Entre os quais tempo e dinheiro. Quem gere e investe estes dois recursos em marketing tem de o fazer, pelo menos, para três áreas:
(1) Market Intelligence, para produção e utilização de informações de mercado, incluindo quotas de mercado, análise concorrencial e comportamentos de compradores da categoria onde a empresa se insere;
(2) Planeamento Estratégico, de forma a utilizar a informação recolhida do mercado e adotar uma abordagem que dê resposta às necessidades, desejos e dores dos consumidores;
(3) Execução Tática, para criar, entregar e comunicar (aqui sim) valor.
Enquanto Gestor de Marca de uma empresa de topo na área, o que acredita que deverá estar na agenda de 2022/23 dos gestores portugueses?
Em Portugal, em matéria de marketing, estamos alguns anos atrás do que se discute e pratica nos países da Europa do Norte.
Neste momento a capacidade analítica é uma determinante de sucesso, por isso começaria por aqui. Nesse sentido, existem dois aspetos importantes no que diz respeito a análise em marketing:
1.Gerar ou utilizar dados. Temos em Portugal um tecido empresarial maioritariamente composto por microempresas. Isto significa que os recursos são escassos, porque há pouco capital financeiro e humano. O que só torna a gestão ainda mais relevante.
Infelizmente, com um dia a dia hético, centrado em execução, os gestores das microempresas em Portugal (que muitas vezes não têm formação e/ou prática na área) não ocupam o seu tempo com análise. O que está mal.
Diria que 10% do tempo destes gestores pode e deve ser gasto em análise, sem sequer ser necessário gastar dinheiro. Por meio de entrevistas e inquéritos conseguem analisar os comportamentos e preferências dos consumidores. O mesmo se aplica a qualquer outro negócio, que tenha maior capacidade financeira e humana.
2.Transformar os dados em informação. Este problema é mais comum em grandes empresas. Há muitos dados, de fácil acesso, que por vezes são até mesmo gerados semanalmente. Nestes casos, o importante é não deixar que os gestores e analistas se percam.
Devemos partir para a análise de dados já com perguntas pré-definidas. Os dados servem apenas de apoio, e quando bem trabalhados e analisados dão-nos a informação que precisamos para explorar problemas e oportunidades do negócio e do mercado.
Posto isto, o investimento de tempo e orçamento na produção, utilização e capacidade de interpretação de dados deverá estar no topo das prioridades dos gestores.
Qual a sua principal recomendação, ao nível de estratégia e marketing para um líder de uma PME em Portugal?
Obviamente, o primeiro passo é não negligenciar estratégia, pelo que quase metade das startups que fecham portas devem-no a problemas relacionados com fraca estratégia de marketing ou falta dela. Mas a minha principal recomendação é que os líderes de PMEs devem respeitar o núcleo do que constitui uma estratégia de marketing… que é ter uma estratégia orientada para o mercado.
Veja o artigo do Miguel sobre orientação de mercado aqui.