Há estratégias para competir e há estratégias para vencer. A sua empresa deve saber distinguir bem as duas abordagens, bem como identificar o impacto de ambas no negócio.
As estratégias para competir, em geral, procuram rebater de forma reativa a concorrência, acionando um conjunto de táticas.
As estratégias para vencer (nas quais acreditamos que reside maior valor) apostam em criar uma vantagem competitiva durável e sustentável. Neste tipo de abordagem, projeta-se o futuro do negócio a médio e longo prazo, e define-se a forma como se pode criar valor acrescentado no nosso mercado alvo. Em suma, passamos a estar mais atentos à jornada e à experiência dos nossos clientes/consumidores.
De que depende uma estratégia para vencer? Apresentamos os 4 pilares!
Pilar 1: Criar uma aspiração vencedora
- Crie uma ambição para a marca/empresa, tentando responder às seguintes questões: qual o propósito da sua marca/empresa? O que tenciona que seja a sua marca/empresa nos próximos 3 a 5 anos?
- Construa a aspiração vencedora com base nos insights do mercado de clientes / consumidores e não tome como ponto de partida o portefólio de produtos ou serviços;
- Complete a definição da ambição vencedora com objetivos, metas e indicadores, de forma a que seja possível avaliar se está a cumprir as aspirações;
- Atribua algum grau de audácia às aspirações;
- Mantenha os colaboradores alinhados, envolvidos e motivados com as aspirações da marca.
Pilar 2: Definir onde competir
- Analise as forças e competências internas da sua empresa/marca, bem como a atratividade da indústria em que opera. Realize uma análise profunda aos concorrentes, clientes e consumidores, fornecedores, parceiros e outros stakeholders. Com base nessa análise perceba onde é que a sua marca/empresa tem elevadas possibilidades de vencer;
- Defina em que mercados, geografias, segmentos, categorias e canais vai competir a sua marca/empresa
- Defina, de forma igualmente específica, onde não quer competir
- Questione a abrangência das atividades que a sua empresa/marca vai integrar e quais realizará através de outsourcing.
Pilar 3: Definir como vencer
- Depois de definir o contexto em que vai competir, formule a proposta de valor / vantagem competitiva da sua marca/empresa;
- Identifique se a vantagem competitiva deriva de uma liderança por custos (estrutura de custos de produção ou distribuição otimizada devido a economias de escala, curva de aprendizagem, capacidade de escala, estandardização de processos, etc.) ou de eixos de diferenciação (do produto, serviço, processos ou pessoas).
- Selecione apenas um tipo de abordagem para posicionar a marca/empresa no mercado. Note que algumas organizações com uma estratégia de diferenciação podem beneficiar também de vantagens de custos devido à sua dimensão e posição de liderança no mercado.
Pilar 4: Identificar competências e sistemas
- Mapeie as competências chave para operacionalizar a estratégia.
- Para cada competência chave, defina um conjunto de recursos, atividades, outcomes e métricas associadas.
- Defina como vai comunicar internamente a estratégia e como irá envolver e motivar os colaboradores.
- Crie um plano de trabalho com agenda associada e envolvendo toda a organização, de forma a que o processo de implementação da estratégia não atrase nem estagne.
Caso de sucesso – Relançamento da marca Olay (P&G)
Em 2015, no período que antecedeu o seu relançamento, o óleo da Olay sofreu um decréscimo acentuado da procura e das vendas, pois passou a ser considerado um produto pouco relevante e old- fashioned. A P&G decidiu assim, reforçar a categoria de skin care, através da reinvenção da marca Oil of Olay.
Aspirações “Olay”
- Liderar em market share, no mercado da América do Norte, com 1 bilião de vendas e aproximar a marca dos players líderes.
- Fortalecer o negócio da P&G no setor beauty care, a médio e longo prazo, através de um crescimento nas categorias de skin care e hair care.
- Estabelecer e manter a liderança na nova categoria denominada “masstige” (mass+prestige), posicionada como intermédia entre os canais de massa e os canais especializados de maior prestígio.
- Lucrar com uma proposta de valor vencedora, nos mercados e canais selecionados e de forma sustentável.
- Fortalecer o negócio global, a imagem e os valores corporate da P&G (entregar valor acrescentado, melhorar a vida dos consumidores; criar marcas de valor acrescentado em todas as categorias e indústrias onde opera).
Onde competir com a “Olay”
➜ Segmentos/target: mulheres jovens, entre os 30 e 40 anos, que começam a preocupar-se com o avanço da idade e a procurar soluções anti-envelhecimento.
Estudos realizados pela P&G revelavam um elevado potencial de crescimento deste segmento e uma oportunidade ainda não explorada por outros players.
➜ Categoria: skin-care – uma categoria com elevado potencial de crescimento e na qual a P&G já tinha acumulado know-how, experiência e estabelecido relações comerciais com o retalho.
Investir nesta categoria iria permitir reforçar a posição de liderança da P&G na indústria beauty care (que englobava também a categoria de hair-care).
➜ Canais: criação do conceito – “masstige” – que consistia em vender os produtos Olay nos existentes mass retailers (Wallmart, Wallgreens, etc), mas com um upgrade de imagem, levando as consumidoras a percecionar a Olay como marca high-end e de prestígio.
➜ Mercados: Norte de América e Reino Unido, pois representavam as geografias atuais mais atrativas para a P&G.
Como vencer com a “Olay”
Proposta de valor: marca com maior valor acrescentado e acessível em termos de distribuição e price-point. Produtos com fórmula melhorada, nova composição e melhor performance. Criação de um portefólio alargado com gamas e linhas para diferentes objetivos (Olay total Olay Regenerist, Olay Pro-x, etc.).
Packaging: com uma imagem premium e novo design (dispenser elegante e funcional).
Price-point: intermédio entre o mercado de massas e premium ($12.99 média). Gamas mais premium da Olay podiam chegar a preços superiores.
Comunicação: a campanha publicitária “fight the seven signs of aging” percorreu a imprensa generalista e os canais de TV onde as marcas premium de skin-care investiam. Experts da indústria e dermatologistas foram consultados para falar sobre os benefícios dos produtos Olay.
Canais: aposta no canal “masstige”. Continuar a vender através dos mass retailers era mais vantajoso para a P&G, pois já tinha experiência e know-how, relações comerciais sólidas com clientes retalhistas e ainda beneficiava de economia de escala.
Apoio à execução da estratégia
Conhecimento sobre o consumidor: realização de estudos de mercado quantitativos para monitorizar as respostas dos consumidores à comunicação, packaging, linhas de produtos e todos os elementos da marca Olay.
Inovação: estabelecimento de parcerias com laboratórios dermatológicos para melhorar a fórmula dos produtos.
Desenvolvimento de marca: estabelecimento de parcerias com empresas de design, de instore marketing e com os próprios retalhistas, para criar displays apelativos e promover um ambiente de compra distintivo e de prestígio.
Go-to-market: formação de gestores com elevado conhecimento de marketing e domínio técnico sobre os produtos para interagir com dermatologistas e experts; estabelecimento de parcerias com agências de RP e publicidade – para reforçar o novo posicionamento da marca e criar notoriedade em torno da campanha-aposta da marca: “fight the seven signs of aging”.
Recursos humanos: desenvolvimento do programa “love the job you are in” para motivar e envolver os colaboradores.
A crescente rivalidade competitiva converge para desafiar as empresas e marcas a elaborar novos domínios de sucesso, que passarão a estar fortemente ancorados na elaboração de uma estratégia acutilante e vencedora.
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