Há estratégias para competir e há estratégias para vencer. As estratégias para competir, em geral, procuram rebater relativamente a concorrência, acionando um conjunto de táticas. As estratégias para vencer (nas quais acreditamos que reside maior valor) apostam em criar uma vantagem competitiva durável e sustentável. Neste tipo de abordagem, projeta-se o futuro do negócio a médio e longo prazo e define-se a forma como se pode criar valor acrescentado no nosso mercado alvo.
M1: Definir um processo estruturado, composto por diferentes fases, sendo capaz de guiar o gestor desde a formulação da estratégia à sua implementação.
M2: Trabalhar de forma focada e profunda cada fase do processo, respondendo às seguintes questões:
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- Que aspirações temos para a marca/negócio? O que queremos ser e alcançar, concretamente, nos próximos 5 anos?
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- Onde vamos competir com a nossa marca? Em que mercados, geografias, segmentos, categorias e canais? Que dados do mercado e do contexto interno (da empresa) justificam essas opções?
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- Como vamos vencer no âmbito da competição selecionado? Qual a nossa principal fonte de vantagem competitiva duradoura? Uma estrutura de custos otimizada ou uma diferenciação clara do produto, serviço ou outro elemento da marca?
- Que competências e sistemas de gestão teremos de alocar ou alavancar para competir, especificamente, no âmbito selecionado e com uma proposta de valor vencedora?
No nosso recente e-book “4 Pilares de uma Estratégia Vencedora“, ao qual pode aceder de forma gratuita através deste link, abordamos de forma mais aprofundada cada uma das fases do processo estratégico.
M3: Compreender a importância da análise interna e da indústria para selecionar as melhores possibilidades de “onde competir” e “como vencer”. A análise interna implica um olhar atento ao interior da organização/empresa, procurando listar as principais valências, competências e habilidades. Por sua vez, a análise à indústria requer monitorizar a performance da concorrência, identificar os potenciais produtos ou serviços substitutos; captar insights de clientes e consumidores; compreender as dinâmicas comerciais da indústria e o papel dos fornecedores, produtores e distribuidores. O outcome desejado desta análise será aceder às melhores opções de onde competir e como vencer com base nas principais forças da organização.
M4. Validar as diferentes possibilidades estratégicas de “onde competir” e “como vencer”, através de testes de mercado de natureza qualitativa e/ou quantitativa. As pesquisas qualitativas (ex: entrevistas individuais ou coletivas – focus group) tendem a ser extremamente eficazes para compreender as preferências, interesses, desejos e opiniões face a novos conceitos. As pesquisas quantitativas (ex: inquéritos por questionários online ou presenciais) tendem a ser aplicadas para medir perceções e expectativas face a escalas de preços, mensagens e suportes de comunicação, packaging de produtos, etc.
M5: Considerar que este processo de pensamento estratégico não tem de ser linear, mas sim iterativo. Tal significa que se pode retroceder às fases anteriores para ajustes que sejam necessários. Por exemplo, se testes de mercado sinalizarem um segmento com elevado potencial de crescimento para a nossa marca, e se tal segmento não estiver configurado nas nossas opções iniciais de “onde competir”, devemos voltar a essa fase e equacionar a possibilidade de entrada.
