Alcan\u00e7ar a habilidade de pensar estrategicamente requer algum investimento de tempo e, acima de tudo, rigor e m\u00e9todo. Existem algumas \u201cboas pr\u00e1ticas\u201d que ajudam a potenciar o pensamento estrat\u00e9gico. Todas elas s\u00e3o relativamente simples e f\u00e1ceis de implementar, contudo, o sucesso depender\u00e1 sempre da consist\u00eancia com que cada \u201cboa pr\u00e1tica\u201d ser\u00e1 trabalhada.<\/p>\n
\u00a0<\/strong><\/p>\n #1<\/strong> Mude o mindset<\/strong><\/p>\n O princ\u00edpio basilar da estrat\u00e9gia \u00e9 que ela n\u00e3o faz exclusivamente parte das responsabilidades dos senior executives. <\/em>Na realidade, ela deve existir em todos os n\u00edveis da organiza\u00e7\u00e3o. \u00c9 igualmente importante refletir sobre o papel espec\u00edfico e o contributo de cada fun\u00e7\u00e3o na estrat\u00e9gia corporativa. Ao realizar este exerc\u00edcio, compreendemos mais facilmente o fio condutor ente o todo (estrat\u00e9gia da empresa) e as partes (diferentes n\u00edveis e departamentos).<\/p>\n \u00a0<\/em><\/strong><\/p>\n #2 Aprofunde conhecimento <\/strong><\/p>\n Recolher insights e observar o contexto interno e externo s\u00e3o duas condi\u00e7\u00f5es sine qua non <\/em>para decidir onde se quer competir (mercados, segmento, categorias, etc.) e como alcan\u00e7ar vantagem competitiva sustent\u00e1vel face \u00e0 concorr\u00eancia. Os gestores devem procurar ser consistentes na an\u00e1lise e diagn\u00f3stico do contexto da empresa (principais for\u00e7as e debilidades, recursos e sistemas, pessoas e compet\u00eancias…) e da atratividade da ind\u00fastria (rivalidade competitiva, poder negocial de clientes e fornecedores, amea\u00e7a de novos produtos substitutos, potencial de entrada de novos players, etc.)<\/p>\n \u00a0<\/em><\/strong><\/p>\n #3 Afaste-se da zona de conforto<\/strong><\/p>\n Permanecer fechado no seu departamento e isolar-se do que acontece nas restantes \u00e1reas\/departamentos\/mercados pode ser uma das principais limita\u00e7\u00f5es \u00e0 sua habilidade de pensar estrategicamente. Crie a rotina de falar e escutar os stakeholders<\/em> da sua organiza\u00e7\u00e3o (clientes, fornecedores, parceiros, distribuidores, gestores de outras \u00e1reas funcionais, etc.) de forma a partilhar e construir um conhecimento profundo sobre o ecossistema em que est\u00e1 envolvido. isto ir\u00e1 ajud\u00e1-lo(a) a definir a viabilidade de implementa\u00e7\u00e3o de novos caminhos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n #4 Questione as suas op\u00e7\u00f5es<\/strong><\/p>\n Questionar faz naturalmente parte da linguagem da estrat\u00e9gia. O acto de questionar permite gerar op\u00e7\u00f5es, definir possibilidades e antever outcomes <\/em>para diferentes abordagens. Desenvolver um pensamento estrat\u00e9gico estruturado implica responder a uma s\u00e9rie de perguntas sequenciais, como por exemplo: devo entrar no segmento\/mercado x? o que me faz querer entrar no segmento\/mercado x? Como devo l\u00e1 entrar? Como \u00e9 que vou diferenciar o meu produto\/servi\u00e7o para o segmento\/mercado x? Que compet\u00eancias e recursos devo ter para implementar a minha estrat\u00e9gia no mercado\/segmento x?<\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n #5 Foque-se nas prioridades \/ Dedique tempo para pensar <\/strong><\/p>\n \u00c9 relativamente f\u00e1cil e frequente que os colaboradores, em qualquer n\u00edvel da organiza\u00e7\u00e3o, se desfoquem das tarefas realmente importantes, para atenderem \u00e0quelas que s\u00e3o urgentes, mas n\u00e3o necessariamente relevantes. Entrar nesta espiral pode comprometer a capacidade estrat\u00e9gica das pessoas e torn\u00e1-las presas a rotinas e atividades operacionais, sem grande valor acrescentado para o neg\u00f3cio. Uma forma de ultrapassar estas quest\u00f5es passa pelo exerc\u00edcio peri\u00f3dico de codificar as tarefas com base na sua urg\u00eancia e import\u00e2ncia e definir uma lista de atividades priorit\u00e1rias. A realiza\u00e7\u00e3o de reflex\u00f5es estrat\u00e9gicas ou de sess\u00f5es para pensar a inova\u00e7\u00e3o do portef\u00f3lio s\u00e3o exemplos de atividades de elevada import\u00e2ncia – que contribuem diretamente para a alavancagem do neg\u00f3cio – e que devem ser sentidas por todos como prioridade, dentro da organiza\u00e7\u00e3o. Crie uma agenda para a realiza\u00e7\u00e3o de discuss\u00f5es estrat\u00e9gicas, partilhe na organiza\u00e7\u00e3o e leve a que as pessoas bloqueiem essas datas na sua agenda.<\/p>\n <\/p>\n Repetir, insistir e tornar estas \u201cboas pr\u00e1ticas\u201d uma rotina no seu dia a dia \u00e9 crucial para conseguir melhorar a sua habilidade de pensar estrategicamente.<\/p>\n A partir do momento em que aprender a desenvolver e ativar as principais strategy skills<\/em>, dever\u00e1 preocupar-se com a implementa\u00e7\u00e3o adequada da estrat\u00e9gia \u2013 uma das fases em que muitas empresas falham.<\/p>\n Descubra mais sobre cada uma das fases do nosso modelo de transforma\u00e7\u00e3o digital, no nosso ebook “Winning Digital Strategy”.<\/p>\n