Quando a borracha alcança a estrada

“Na primeira vez que o pneu de um carro toca na estrada, ou o casco de um navio toca na água, a frequência cardíaca aumenta. A ânsia de correr tudo bem agita-nos. Naquele breve momento receamos que algo possa ter escapado, sentimos stress e uma excitação anormal…a menos que se domine a colocação da estratégia em ação!

Tal como um engenheiro de automóveis, ou naval, os gestores com responsabilidades na implementação de uma estratégia empresarial, por forma a diminuir esse nervoso miudinho que antecede o lançamento das suas iniciativas de longo prazo, têm de atuar muitas vezes como líderes de um projeto, neste caso de um plano mestre. Assim, o domínio do micro, revela-se nesta altura um fator crítico para o sucesso.

Um líder responsável por uma implementação estratégica deve, portanto, para além de experiência, ter também um conhecimento profundo das pessoas e do funcionamento de uma organização ao longo de toda a sua cadeia de valor. Deve ser conhecedor da cultura, ou seja, da forma como as coisas ali são feitas. Logo, saber responder a estas questões é um bom ponto de partida:

  • A organização é focada em pessoas e mercado, ou em produtos e resultados?
  • A organização é flexível e orientada para soluções privilegiando a adhocracia, ou pelo contrário é rígida e autocrática?
  • A organização é hierárquica com uma distância de poder elevada, ou horizontal e relativamente pouco estruturada?
  • A organização tem espírito de equipa e de entreajuda ou é departamental, funciona por silos e grupos de interesse?
  • As últimas e talvez as primeiras a responder: Tenho a certeza absoluta que entendi o briefdo acionista? Saberá ele o que quer?

Assumindo que as respostas são conhecidas e que a estratégia tem potencial, objetivos claros e alcançáveis, relevância, é escalável e acionável, então temos quase tudo para ter sucesso. Mas, num esforço de síntese, faltarão pelo menos três coisas:

  1. Recursos comprometidos – por um lado, saber que temos o investimento necessário à sua prossecução disponível e em que momentos, revelando um verdadeiro buy-indo acionista. Por outro, o envolvimento a toda a linha das pessoas que vão liderar cada uma das atividades chave e, imediatamente a seguir, dos que vão executar cada uma das atividades e tarefas respetivas, tendo as responsabilidades claramente atribuídas entre todos eles.
  2. Meticuloso planeamento dos processos e sua implementação – desenhar o mapa de execução, com princípio e fim, nitidez quanto às interligações das atividades e milestonesperfeitamente identificados.
  3. Métricas de sucesso e permanente avaliação – ser assertivo quanto à definição dos KPIs de capacitação e de resultado (enabling KPIsand output KPIs). Por exemplo, ter claro que para alcançar quota de mercado, é necessário antes de mais conseguir penetração ou distribuição. Ou ainda, que para converter leads é necessário, antes de mais, atingir um elevado número de views, clickse tráfego para o local desejado.

Esta tem sido a abordagem que tenho adotado em empresas de maior ou menor dimensão, mais ou menos capacitadas digitalmente, em indústrias de bens de grande consumo, educação executiva ou de tecnologia de ponta, em geografias tão diferentes como a Europa Ocidental e de Leste ou, na Ásia. Pelo que acredito ser uma realidade transversal e duradoura. Só assim se conseguem alinhar objetivos de negócio, com operações. Noutras palavras, termos a segurança que o piloto ou comandante vão pilotar com sucesso as estradas e os mares da gestão.”

 

Escrito por:

André JacquesAndré Jacques

VP Sales & Marketing @ MTEX, New Solution

 

 

 

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